环球快资讯：拯救忙碌的管理者

作者 |王磊 Leo Wang 来源 | TOC管理畅谈 ID | gh_8a12b2ef4852 管理者是忙碌的。如何帮助管理者从忙碌中解放出来？通常的看法是通过时间管理。我同意时间管理能够在一定程度上帮助到管理者，但我并不认为时间管理能从根本上解决忙碌的问题。只有解决导致公司各种问题的根本原因，我们才能将管理者从忙碌中释放出来。

忙碌的管理者

【资料图】

如果我们观察任何一家企业，我们会发现大部分的管理者都是非常忙碌的。对于管理者来说，忙碌是一种常态。每天有忙不完的事情，开不完的会议，而且经常要处理各种各样的突发事件，比如供应商没有准时交货，生产出现异常，某个客户紧急催货…… 管理者有时也不得不做一些非本职的工作，比如笔者曾经见到过公司管理层在车间支援包装的情况。当然一方面这是生产忙不过来，不得已而为之，另一方面也意味着企业深层存在许多问题。

忙碌是普遍现象

国内外的统计数据也反映了管理者忙碌这个普遍现象。根据2019年初的一个报告，上市公司的高层管理者每天平均参加会议的时间是4个小时，而每周平均加班时间是12个小时。（来源新华网：2019-1-8）而根据吴晓波的《2021年新中产白皮书》显示，中高层管理者平均每天上班时长达到8.8个小时以上。哈佛商学院的迈克尔·波特和尼丁·诺利亚在2006年针对大型上市公司的27位CEO的一项研究统计，这些领导者每个工作日平均工作9.7个小时，周末每天也有3.9个小时用于工作，而在假期也会有每天2.4个小时用于工作。（《如何管理时间》哈佛商业评论2018年第7期）这些统计数据都反映了管理者的忙碌程度。

忙碌带来健康问题

过于忙碌的工作往往也会给管理者带来健康问题。我就有过这样的经历。我以前在一家公司负责管理和采购工作等工作，每天要处理的事情很多。有一段时间我连续1个多月每天都加班到晚上9点多，然后回到家已经是10点多，天天如此。长期加班给我带来的影响就是身心疲惫，而且免疫力下降得非常厉害，身体经常出问题。有一次发烧到卧床休息，当时身上发烧，腰也是酸的，牙疼到睡不着觉，折腾到最后是模模糊糊睡着的。这已经是健康状况非常严重的情况了。

如何将管理者从忙碌中释放出来？

管理者做好自己的工作固然重要，但也要兼顾生活。在做好工作和过好生活两个需求之间，管理者常常选择了前者，花在生活上的时间就少了，如下图。忙碌不是短期现象，而是长期状态。我们可以看到的是，许多管理者每年总会有几个月忙得不可开交。更有人从年初忙碌到年尾，没有闲的时候。管理者把忙碌当成理所应当的事情，却常常无可奈何。我们如何将管理者从每日的忙碌中解放出来？

通常应对方法是提高效率

通常应对忙碌的办法是通过时间管理来提高时间的利用效率。比如按重要紧急程度来管理的四象限分类法，这个方法很多人提过，比如《高效能人士的七个习惯》。这个方法建议把事情分类成紧急且重要，重要不紧急，紧急不重要，不重要不紧急四类，然后你按照次序依次处理。还有一种时间管理方法是GTD方法。这种方法是让你把所有要做的东西列出来（或者放在一个筐子里），然后你迅速地把这些问题进行分类并决定处理方法，像是能在一两分钟内做好的，就快速做好；自己可以不做的事情分配出去给别人做；最后按照顺序来处理自己可以做的事情。当然还有把不需要做的事情扔掉或存档等等。具体方式如下图，感兴趣的可以去购买《搞定》这本书来学习。时间管理一直是职场所推崇的，时不时会有一些新的时间管理方法被发明出来，比如番茄工作法等。这些方法确实能够在一定程度上提升时间的利用效率，但是它们并不能从根本上解决管理者的问题。

时间管理治标不治本

为什么时间管理对管理者不能完全见效？我们需要意识到两点：我们的工作依赖于其他人的输入，以及公司存在深层原因导致了问题反复发生。

工作的依存关系

我们并不是在孤立地处理自己的工作。由于我们是存在于公司甚至更大的系统之中，我们和部门内外、公司内外是相互依存、相互影响的。只要我们还和其他人打交道，只要我们的工作需要其他人的输入，比如材料、信息、指令等，我们的工作完成速度就不完全取决于我们自己的效率。我们会受到上游的影响。比如当供应商延迟交货的话，工厂就会因为缺少原材料而停工。另一方面，我们也会受到下游的干扰。比如生产部门没有及时交付，就会导致销售无法准时交货给客户，销售就会跑过来找生产主管，迫使他调整生产安排。这意味着仅仅提升效率并不能保证更早下班，因为许多时候你在等待别人完成他们的工作。笔者就见到过工厂总装线白天空闲，却一直等到半夜产品加工出来连夜包装的情况。有多少次我们白天空闲，但是就是等着其他部门或者其他客户的输入过来后才能继续工作呢？类似地，管理者的工作不是一个人的，他是公司许多流程的交汇点，这就导致他的工作更加依赖于其他人的输入，如果别人晚了，他也就得晚。而如果外部临时有意外事情发生，他也就不得不处理。就算他把日常工作安排得井井有条，如果他所在的部门或者公司之外有意外的事情发生，他就不会指望手头的工作可以如期完成。讨论到这里我们应该也可以意识到，时间管理对于处理意料之中的工作是有效果的，但是当意料之外的事情过多时，就不那么管用了。明白这点对管理者非常重要。

管理者常常救火

管理者处理手头的任务有点像生产线上的一台机器，不停地加工着各种各样的材料。而时间管理就像是你找来一个工程师，帮助这台设备进行了一些改进，使得这台设备的加工速度提升了10%。看上去很不错，但是当我们仔细观察这台设备加工产品的时候，我们发现有大概30%的生产任务是凭空出现的，而加工过后，这些产品只有70%运出了工厂，剩下的不知所终。也就是说，管理者的许多产能被浪费掉了。又好比是你想从上海开车到北京，你尝试把你的开车速度提升10%，但却没有意识到自己每次先要开车绕着上海跑上四五个小时后再往北京走——如果你省去这段弯路，到达北京的时间要快不知道多少。管理者的时间都用在什么上面了呢？我建议管理者把自己的日常工作花一天或者一个星期进行记录，然后进行分类汇总分析下，看看自己花费时间最多的几类工作是什么，以及这些工作有什么特点。进行分析之后，你会发现什么呢？你会发现你的许多时间用在了反复发生的救火工作上面。比如因为缺少生产物料导致调整生产计划，又或者销售订单延期导致的协调工作等等。你会发现，许多你今天在处理的事情，昨天也发生过，上个月也发生过，去年也发生过——你一直在解决着类似的事情，“似曾相识燕归来”。反复发生的意料之外的事情是由于公司存在深层原因。由于深层原因的存在，使得各种问题层出不穷，不停地干扰管理者，但管理者往往是忙于救火。如下图所示。只要这个根本原因不解决，问题就会反复发生，管理者也就不得不处于救火的忙碌状态。

救火是系统性问题

当我们发现自己处理的工作有许多反复发生的时候，我们就该意识到，公司内存在“系统性问题”，或者说，在公司中存在某种结构，导致问题反复发生。我们举个例子来理解一下。某公司的策略是服务大客户，少数几个大客户，客户是项目型企业，每年有几个月非常集中地下订单，其他时间下的订单比较少。客户喜欢一口气把一系列项目的设计定下来，然后下单的时候也是把几个不同项目的产品合并在一起下给公司。公司常常需要加工数百种产品，产品种类多数量少，工艺区别大，无法批量生产，而这些产品需要组合在一起发给客户。客户给的交期较接近，同时处理的订单很多，这就给工厂的生产带来极大的挑战。这种挑战带来的结果就是，工厂的供应商常常不按顺序把原料和零件发过来，而且送货也不及时，而工厂内部的生产也是常常鸡飞狗跳，不停打乱顺序生产，最后仓库里放了一大堆中间品，但在总装的部门常常没有足够的产品加工。导致白天没活干，晚上常常加班赶工期。忙不过来的时候是管理部门一起帮忙。给客户的集装箱常常推迟再推迟。这个状态的企业，就像是一只吞了大象却难以消化的蟒蛇。如果你仔细观察企业每天面临的紧急问题，会发现这些问题往往有重复性，都是同一类问题。比如每天工厂都在因为原材料不到而无法投产，于是生产经理和采购等人坐在一起，检查自己手里有哪些物料，然后决定临时把哪些订单提到前面来做。周而复始。不仅如此，由于物料短缺，大家重新调整了生产计划，导致物料被挪用，于是到第二天类似问题还会出现，也就是管理者成了恶性循环中的一部分。下面是一个简化的示意图。这些救急的问题往往是由于管理者所在公司的系统结构或者政策行为造成的。或者说，由于公司内部存在某个深层原因导致问题反复发生，使得管理者始终在救火。

解决源头问题

《上游思维》这本书提到一个公共寓言——你和你的朋友在野餐，突然发现不远处有几个落水的小孩在呼救。你们跳下水救下了一个又一个小孩，都快来不及救了，上游却传来小孩不断落水的声音。于是你的朋友起身上岸，跑到上游要去揍那个扔小孩下水的人。这个故事告诉我们，不要忙于解决眼前的事情，而要去寻找并解决问题反复发生的根源。让我们再看看时间管理。现有的时间管理方法是在提升处理事情的效率，能起到一定的效果。但时间管理但是没有阻止本不应该出现的任务进入到我们的视线中来。所以这种方法往往是治标不治本。只要公司的深层问题没有解决，由此引发的各种负面问题就会持续发生来打扰你。是的，我们真正需要做的事情是把源头问题解决掉。

建立一个单一优先顺序的流动系统

有人可能会问，既然你说我们许多问题来自部门外部，我们和许多部门都在有互动，那么不可避免地我就要处理这些任务，那我不是没办法了吗？我想说的是，任何情况都可以大幅改善。我们不能因为许多事情来自于外部就认为无可奈何。比如认为问题是客户造成的，认为是供应商本身的问题，认为是其他部门造成的等等。当我们把注意力放在外部的时候，我们就会怨天尤人，认为已经没有改善的潜力。但大多数情况下，我们还是可以有大幅改善的可能。因为我们可以通过改变自己的做法改善自己的表现，同时还可以影响其他部门、供应商以及客户。实际上，由于公司的某种政策、制度、做法造成了各种问题，比如加班，协调会议，不停地调整生产计划等等，导致管理者陷入了不断救火的恶性循环。这些政策制度阻碍了我们公司获得期望的产出，阻止了我们实现应有的盈利目标，它们成了企业的制约因素。我们可以运用制约理论来应对和管理制约。制约理论提供了几种思路来解决上述问题，其中一种是创造流动性。流动性的意思是让任务在部门或者公司内部快速传递下去，比如使得生产的物料在车间内尽量不受阻碍地加工下去，而不是在某个工位或者仓库停滞好几天。

解决救火需要解决流动性问题

现实中我们常常遇到的问题就是公司的部门的衡量指标导致部门内部的优先顺序与公司的优先顺序是不一致的。比如研发部门收到了来自销售部门的50个不同的新产品研发项目，每一个项目都说自己是最急的，结果会怎样？常常是研发做做那个项目，做做这个项目，但是哪一个项目都完不成。这个时候，研发部门需要一个与公司整体方向清晰一致的优先顺序。何时总经理或者部门经理会参与到某事中来？当出现交付不畅的时候。这个时候总经理就会干预，部门经理就会救火。我们采取的任何行动，不管是开发一个新产品也好，还是完成一个客户的订单也好，都是在实现企业的目标。所以如果我们在开发新产品出现了问题，表现为在某个研发环节出现卡壳，需要协调干预；而如果生产出现问题，表现就是我们的生产任务无法向下移动，比如缺少物料，无法开工；或者某些部门同时手头要处理的任务过多，需要管理者来决定先做哪一个后做哪一个；如果生产交不了货，销售也会找生产的麻烦。这些都是流动不畅的表现。从广义来讲，管理者实际上是在做不该做的事情。或者说，管理者在处理不该发生的问题。只要公司结构没有改变，只要深层原因没有解决，流动就会持续出现问题，这些问题就会反复发生。所以如果要解决管理者的忙碌问题，就必须要解决流动问题。我们需要在公司或部门内部建立一个基于单一优先顺序的流动系统，而不是每个部门都有各自的优先顺序。这样一来我们就化解了许多问题。

单一优先顺序系统

这个流动系统要做的事情就是确保每一个任务在你的公司或部门内部流动的时候只有一个优先顺序，然后所有进入到你的部门的任务要以最快的速度从部门流动出去。当我们建立了一套和公司整体优先顺序一致的系统的时候，我们内部的流动就顺畅了，就打破了恶性循环。采购按照顺序跟催物料，生产由于不缺料不用调整生产计划，而销售也不用放下自己的工作跑到车间去寻找自己的订单……整个部门处于一种和谐的状态。管理者的时间也会释放出来。因为你不用参加救火了，其他部门很少来找你协调了，你也不用干预下属的一些活动了，你的时间自然而然就释放了出来。也就是说，不该做的事情大幅减少了。这时你的时间就可以更好地用于一些真正重要的事上了。

案例：提升设计部门的表现

让我来举一个设计部门的案例来说明不改变外部如何也可以获得大幅改善。现在许多行业的产品都是需要接到订单进行一定设计后再进行生产。也就是说，尽管公司提供的是基础产品，但需要设计部门根据客户的一些应用条件在现有的产品上进行小幅度的调整出图之后，生产部门才能进行采购生产。有一家企业就是这样，在公司业务经历一段时间增长之后，销售开始抱怨设计部门的响应时间过长，导致产品交付经常延期，收到不少客户的投诉。而设计部门其实也是连连叫苦，反映自己的负荷较重，不但每天需要加班，还经常有销售员进行电话干扰，甚至跑上门来追一些设计，这样用在设计的时间更短了。假设你就是设计部门的主管，你在处理日常的一些工作的同时，不可避免地要花一些时间与销售进行沟通，开展会议，与下属进行交流要对上述设计的问题进行协调和救火。这种情况下，如果仅仅是通过时间管理来提升你的时间效率，你并不能让自己从这些协调工作中释放出来。你不能因为这些问题发生在设计部门，就认为是理所当然的，是不可避免的。只要设计无法及时交付，你就要不停介入，你就无法从忙碌中摆脱出来。那么如何解决呢？答案是改善设计部门的流动性。当时在这个部门实施了TOC制约理论的一套流动性解决方案，设计将销售的客户需求转化为定制变成了一种轻而易举的事情，成功地缩短了任务的完成时间，每日完成的设计任务数也提升了超过1倍以上，销售的抱怨大幅减少了。而设计部的主管需要参与的工作也少了许多，时间被释放了出来。这是通过改善流动性而从根本上防止问题反复发生的一个真实案例。

马上就可以尝试的技巧

当然建立一个流动性的系统并不是一个容易的事情，我们有什么可以给管理者马上就可以尝试的方法吗？答案是——齐套。什么是齐套？齐套是指——在任务开始前准备好完成任务所需的所有东西，使得任务一旦启动就可以从头做到尾。管理者需要做的就是，在自己的部门或者公司内，确保每一个任务只有在具备齐套的条件时，才能进行处理。比如生产一个订单需要所有物料齐备的时候才允许进行投产。齐套可以用在任何部门，只是定义的条件不同。许多公司实际上在齐套上做得不好。大家常常迫于某种压力，在某个任务不具备齐套的情况下就匆忙开始，然后做到某个环节发现缺少的东西还没到，然后不得不停下来，转到另一个任务上，这就使得流动变得越来越差，公司的问题也就越来越多。当然我并不是说缺少齐套是导致问题的全部原因，只是说它加剧了问题的程度。不要小瞧这一个小小的变化。一位管理者在阅读了TOC制约理论的《目标》这本经典著作之后，尝试在公司进行一些改变。仅仅是进行了管理齐套这个动作，他便在生产上取得了很大的进步，在几个月内将工厂内一个篮球场那么大面积的库存一扫而光。而齐套这个做法并不是只有在生产才可以使用，如果你是其他部门的管理者，你需要尝试的是，确保每一个发给你的下属做的任务具备了足够从头做到尾的条件。也就是说，需要有足够的信息。单单是你进行这么一个动作，就可以减少任务在内部流动停滞的时间，加速部门内部流动的速度和产出。我建议你在自己的部门或者公司尝试这个动作。当然，仅仅是这一个动作不能让你体会流动性解决方案全部的功效，但也足够让你有许多好的变化了。如果你想要获得更多好处，你就需要进一步学习和应用TOC的解决方案的其他部分了。