罗伯特·卡茨认为管理者应具备三种能力，包括技术能力、人际能力和概念能力。 这三种能力并不只属于天才，而是每个人都可以学会。

技术能力是指管理者需要掌握的与工作相关的技术知识和能力，如计算机技能、数据分析、项目管理等。这些技能可以帮助管理者更好地理解和应对工作中的技术挑战。


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人际能力是指管理者需要具备的人际交往能力和沟通技巧，包括建立关系、解决冲突、有效沟通等。这些技能可以帮助管理者更好地与同事、员工和客户建立良好的关系，从而提高工作效率和协作效果。

概念能力是指管理者需要具备的理解和应用各种管理概念的能力，如战略思维、问题解决、决策分析等。这些技能可以帮助管理者更好地理解和应对复杂的管理问题，制定有效的管理策略和计划。

管理者拥有这三种能力，就可以让自己变得卓有成效，但是，拉姆·查兰提出领导梯队的概念，可以把管理者分为一线经理、部门总监、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管和CEO六类。每一类管理者所需要具备的这三种能力其实并不一样。

拉姆·查兰认为，管理者必须具备的三个能力，即工作技能、时间管理、工作理念三个方面。 这三个方面在拉姆·查兰领导梯队中，不同级别的管理者所需要具备的能力侧重点不同。级别越低的管理者在工作技能和时间管理方面需要投入的时间和精力越多，越高级的管理者则更需要在工作理念方面投入更多的时间。比如，公司的CEO主要是在企业的使命、愿景、战略和价值观等方面投入大量时间和精力。

拉姆·查兰提出的管理者的三项能力与卡茨模型可以一一对应 ，工作技能对应技术能力、时间管理对应人际能力、工作理念对应概念能力。虽然不同的模型强调的内容有所区别，但是它们都是相通的，或者我们可以理解为，它们是某个更普遍的一个模型中的特例。

就像我们说动物的时候，可以想到猴子、大象、老虎等，上面这两个管理者能力模型其实就是猴子和大象，它们都是动物。那么，我们在这里虽然使用现有的模型就可以帮我们提升自己的管理能力，并让自己变得卓有成效，但是这似乎还不够。因为特例毕竟是特例，很可能在某些场景下无法适用。

类似的管理者能力模型还有。 比如德鲁克说，每一家组织需要三个主要方面的绩效，包括直接结果、价值观的建立和确认以及为未来培养人才。这三类结果与卡茨的模型也是一一对应的： 直接结果就是事物的结果，对应技术能力；价值观建立就是思想的结果，对应概念能力；人才培养就是人的结果，对应人际能力。

再比如，有人说 任正非说过这样的话：我们要砍掉基层的脑袋，中层的屁股，高层的手脚。 刘澜认为，这三句话可以这样解释：“高层要动脑，多想方向和大局，不要被具体事务束缚；基层要动手，好好干活，别整天胡思乱想；中层呢，别总是坐着瞎指挥，要起来多走动，多跟基层员工交流。” 这三句话也是与卡茨模型是一一对应的 ：动脑对应概念能力，动手对应技术能力，起来多走动对应人际能力。

以上讲的对应关系，有些看似没有那么明显的关系，但是你仔细琢磨，就会发现它们的对应关系是说的通的。我这里不再一一解释他们，而是通过寻找更通用的一个模型来覆盖他们，通过这种方式间接的解释。

我们上面介绍了多种能力模型，而且每一个似乎都很好用。但是，为什么这么多人都会有类似的答案解决同一个问题呢？

首先，我们要知道他们解决的同一个问题是什么？即管理者的能力模型是什么。

其次，这个问题的关键是管理者。管理者属于人，人的能力无论如何，是不会超越人所具有的属性的。因为只有拥有某个属性，才可能具备某方面的能力。所以，以上模型都是建立在人某些属性的基础之上的，或者说它们对应的是人的三个属性。

根据卡茨模型，我们很容易找到它们所对应的人的三个属性或能力： 技术能力对应的是人使用工具的能力；人际能力对应的就是人的体能，这里的体能包括人通过自身的生物能量转化为说话的声音和走路的动能等能力；概念能力对应人的智力。

到这里，我们就知道了为什么卡茨、德鲁克和任正非等人都会在思考同一个问题时得出类似的答案。他们都是对人有基本的认识，然后结合管理者所在的特殊场景，找出了对于这个场景来说正确的答案。

因此，在培养管理者能力时，借鉴已有的能力模型是可以的，在这些模型的基础上，开发适合自己企业文化特征的管理者能力模型，也许更有生命力。当然无论如何改变，基本的内核都是不变的。

总之，我们今天通过介绍管理者的能力模型，就是为了说明一点， 我们接触到的很多东西，已经非常好用，能够为我们解决管理问题。但是，这些东西本身并不一定揭示事物的本质。因为寻求根本并不是我们的主要目的，而寻找到适合我们生存下去的道路才是。 但是，我对未来的预判是：随着社会的发展，那些不断探究根本、揭示本质的人，在商业活动中的效率会更高，也会获得更好的绩效和成果。

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